日本レーザーの従業員満足度・エンゲージメント向上事例（3/4）

同社は中途採用が８割を占め、その内上場企業からの転職者は２割いる。同社の経営姿勢に共感し、トヨタから転職したエリート管理者もいるという。

もちろん新卒採用も行っているが、新卒一括採用ではなくジョブ型通年採用で、外国人や海外卒も随時採用している。

このように多種多様な人材がいるため、人事制度は様々な工夫を行っている。

秀悦なのは、日本型の生涯雇用を保証しつつ、欧米型の実力主義を実現している点だろう。

暖かい生涯雇用を保証しつつ、評価は実力を反映した評価を行い、向上心の高い社員を評価する制度を導入している。具体的には基礎能力手当を５段階の絶対評価として、能力・成長に応じて手当を増減できる仕組みになっている。また英語力は全社員に求めており、ＴＯＥＩＣ受験しないと１ランクダウンするなど、厳しい評価要素もある。

職責手当については、職責毎に１万円単位で増減する仕組みになっている。個人とチームの業績で評価され、成果が向上すれば手当は上がっていく。一方で逆の場合は、目に見える屈辱的な

降格はさせず、職責手当が減額する措置をとることで、実力主義の評価を反映している。

また総合評価を行う項目では、クレドの内容が反映されており、理念や行動規範また同社が求める成長志向の浸透にもしっかりとつなげることができている。特に課長以上の幹部社員に対しては、総合評価で求める幹部の条件を提示し評価に反映している。

ちなみに同社では、クレドのことを「働き方の契約書」と呼ばれており、人事評価も駆使しながら浸透に努めている。

評価方法としては、自己評価を行い、次に上司評価を行い、最終的には評価会議で評価のばらつきを調整するような運用を行っている。

近年３６０度評価が流行ったこともあり、同社でも実施したことがあるようだが、途中で辞めている。やってみて部下が上司を評価することは不可能だと分かったようだ。

評価結果については、もちろん本人に対して個別フィードバック面談を行っている。フィードバック面談で特に気をつけている点は、評価者が一方的に話すのではなく、マインドフルリッスン。傾聴に努め、評価が下がるときほど本人に気づきを促し、納得度を高めるように実施している。

同社では賞与は年に３回となっており、個別フィードバック面談も年に３回実施されている。

賞与時に業績評価を行う場合は、あるプロジェクトの成果に対して粗利の3％を成果賞与として受注・売上当事者で、決定できる仕組みもある。

例えば自分自身が三分の一、デモなどの技術支援した社員に三分の一、他に支援した社員に三分の一など、一応大きなルールがある。その中で、自分たちで「目に見える成果」と「目に見えない貢献度」を話し合いで決め配分しているのだ。

そしてここで決まった配分は毎月公表されており、透明性の高い成果主義として機能している。このように個人別に経営成果を公表することで、人事評価の納得性は向上しているようだ。

就業規則といえば、一般的には法律に抵触しないように後ろ向きな姿勢で作成することが多いのではないだろうか？ところが同社では、就業規則を社員の不満を聞きながら、毎年改訂している。

社員を型にはめようとせず、社員の声を聞き社員としっかり対話しながら、どういう絵が見たいのかを共有し、すり合わせことが大事だと近藤会長はいう。

このような様々な従業員満足度を向上させるための施策も効果を発揮し、同社では離職率がゼロという驚異の人材定着率を実現している。

近藤会長は「中小企業の人事制度は、経営戦略と同じぐらい大切だ」という。

大きな経営資源である「人」を資産としてみなし、その価値を高めることができれば、企業の業績向上に間違いなく直結していく。このことを日本レーザーでは証明してくれているのではないだろうか？

2022年4月25日

ＥＳ・エンゲージメントの専門コンサルティング会社
株式会社ヒューマンブレークスルー
志田貴史
 

次のページ（4ページ）：多様な人材を活かす経営