日本レーザーの従業員満足度・エンゲージメント向上事例（1/4）

社員を大切にする従業員満足・エンゲージメントの高い経営を実践することで、倒産寸前から28期連続黒字。コロナ禍でも過去最高の売上と利益を更新している会社がある。

その会社は、レーザー機器商社の「株式会社日本レーザー」。

その指揮を執ったのは、同社の近藤会長だ。

2011年には「日本で一番大切にしたい会社」大賞の中小企業庁長官賞を受賞するなど、「人を大切にする経営」を実践する会社として広く認知されている。

1994年、近藤会長は債務超過に陥っていたこの会社に親会社（日本電子）から送り込まれた。それから２年でリストラを一切行わず再建を果たし、その後黒字経営を継続している。

現在は不満退職で離職する社員はほとんどいないというが、近藤会長が社長として同社にきたばかりの頃は、１年で５０人ぐらいの社員が辞めていったという。

このような状況からどのようにして、従業員満足度の高い会社をつくりあげていったのだろうか？

近藤会長からお聞きした内容をもとに、同社の取組みを分析し、４回に分けてコンテンツ化してみたいと思う。

同社で導入したユニークな制度に、ＭＥＢＯ（経営者と従業員による会社買収）というものがある。

※ＭＥＢＯ（Manegement　Employee　Buyout）とは、Ｍ＆Ａ（合併・買収）の手法の１つで、企業に所属している経営幹部と従業員が、事業の継続を条件に、企業や事業部門を親会社などから株式を買い取って独立するスキームのこと。

2007年にこの制度を導入し、親会社から独立。会社の株主比率は現在85％が従業員となっているのだ。驚くことに同社の新入社員は数十万する自社株を購入しているという。

これは入社して１年ぐらいやってみて、一生この会社で働こうという気持ちになっていることを表している。

社員が株主になることで、さらにオーナーシップが生まれ、会社の目標達成に必然的にコミットメントしていくことになる。これも同社の業績向上を牽引する要因の１つだといってもいいだろう。

実際に利益が出れば株主配当も出すようになっており、ＭＥＢＯ後に毎年は年10％の配当も出している。（これは税金を差し引けば、12年自社株を保有することで、株式を購入した金額は元をとることになる）

以前は同社の役員は親会社から派遣されていた。プロパー社員にとっては、このガラスの天井があることで、いまひとつモチベーションが上がらなかったり、優秀な社員は独立する動きがあったという。

今では全社員が株主というユニークな組織に生まれ変わり、会社は名実ともに社員のものとなり、社員のやる気のみならず、当時者意識が格段に上がっている。

ＭＥＢＯは2007年にサンスターが、経営陣と従業員で会社を買い取った例などいくつか事例はある。日本ではこのＭＥＢＯの事例はまだ珍しいかもしれないが、米国では10％の企業がこの制度を導入している。社員に当事者意識と健全な危機意識が生まれ、強い組織づくりにつながる制度として、今後注目されてもいいのではないだろうか？

逆に社員から見た悪い会社とは、どんな会社だろうか？

近藤会長が考える悪い会社とは、「言いたいことが言えない」・「家族の事情を考えてもらえない」・「雇用に不安がある」の３要素だと言う。

だからこそ、同社で以下３つとなる良い会社の３条件を実現していったのだ。

●仕事を通じて成長できる機会・支援の提供

　言いたいことが自由に言え選択できる、家族のような風土で社員同士が助け合い、

　仲間意識のある会社

●ライフスタイルや家庭の事情を優先した多様な雇用契約

　会社が個人に向き合い、役割・挑戦を提供しつつも家族の事情を優先できる会社

●リストラをしない雇用保障

　待遇も世間並以上で７０歳まで雇用が保証される会社

特に会社のあり方として、同社では雇用の維持を最優先する取り組みを行っている。いずれ切られるかもしれないと思っている社員が、会社のために力を発揮することはない。「自分は会社から大切にされている」という実感を持って初めて、社員は会社の存続と発展のために働くのだと近藤会長はいっている。

2022年4月25日

ＥＳ・エンゲージメントの専門コンサルティング会社
株式会社ヒューマンブレークスルー
志田貴史

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