従業員エンゲージメントを高め離職率1％を実現する情報共有

コミュニケーションの決定権者は誰？

ＥＳ・エンゲージメントサーベイの結果「情報の未達」が改善すべき課題となるケースがある。一言で情報の未達といっても抽象的で各社異なった性質のテーマがあるが、大きなところでいくと経営方針が伝わっていない、身近なところでは作業指示が伝わっていないなど、組織を機能させるために必要な血液とも言える「情報」がきちんと隅々まで行き届いていないことが、従業員にとっては会社に対する不満や不信の原因となり、ＥＳ・エンゲージメント上の課題となるケースが意外と多く見受けられる。

必要な「情報」が末端まで行き届かないことは、単にＥＳやエンゲージメントの低下という影響だけにとどまらず、組織の動脈硬化を引き起こし生産性やパフォーマンスの低下にもつながる恐れがあり、たかがコミュニケーションというなかれ、重く受け止めなければならない要素だともいえる。

このようなサーベイ結果を確認した経営者や管理者からは、「これまで言ってきているのに何故？」「やっているのに何故？」と？マークが頭に浮かんでいるようだが、まさしくこのようなギャップをサーベイ結果で明らかにし、埋める作業が必要になってくる。

ここで認識しておかなければならないのは、コミュニケーションの決定権者は発信側ではなく受信側にあるというコミュニケーションの大原則だ。従って経営者や管理者が発信した内容を受信したであろう従業員が「知らない」「聞いていない」という状態になっていれば、それは言っていないことと同じことなのだ。

先日ＥＳ・エンゲージメントサーベイを実施した某社でも、経営ビジョンは存在しているにも関わらず、従業員サイドにはきちんと伝わっておらず、「当社には経営ビジョンがない」という誤った認識になっており、このようなことが原因で会社に対する信頼残高が低下し、悪影響を及ぼしているケースがあった。

また、インターネットやＳＮＳなどの普及により、会社以外の多種多様で膨大な情報に私たちは日々さらされており、ややもすると会社が従業員に届けるべき情報がこれらのノイズによって埋没してしまっている側面も考えられる。

このような背景から自社の従業員に本当に必要な情報が到達しているのかどうか、私たちはもっと危機感を持つ必要があるのかもしれない。

伝達の漢字の意味もよく考えると、「伝」えたことが相手に「達」することで、はじめて伝達したと言えるのであり、仮に一度説明したり文書で通知したとしても相手に達していなければ伝達したというアクションにはならず、単に一方通行で発信したにすぎないことになってしまう。

情報共有は信頼や承認の証

会社の中で情報共有の格差が生まれると、情報共有されていない立場の従業員からすると、「自分は信頼されていない」「承認されていないと」いうネガティブな受け止め方になってしまい、ＥＳ・エンゲージメント上悪影響を及ぼしてしまう。

やはり必要な情報を従業員にしっかり届けることは、従業員に「自分は信頼されている」、また「承認されているんだ」といったポジティブな認識を持たせることにつながり、ＥＳ・エンゲージメント上も好影響を与えられる。

また、必要な情報があれば従業員も自ら考え動くという主体性を発揮しやすくなり、経営者が考えている以上に様々な効果を生んでくれる。

星野リゾートでは各ホテルや旅館で実施する月1回の経営会議に、パート・アルバイトのスタッフも参加できるような運営になっており、情報格差が起きない仕組みが整備されている。これにより情報が共有されていないという不満は生まれなくなり、また経営の意思決定のプロセスを現場の従業員にも理解してもらうことで、何故このような施策が決まったのかその背景や理由を理解してもらうことで不要な不満を生まれないようにし、かつ従業員の主体性を発揮させる狙いもあるのだ。人は正確な情報を持っていなければ責任ある仕事をすることは出来ず、逆に正確な情報を持てば責任ある仕事をせずにはいられなくなるものだ。

現場に下りてくる施策しか知らされないと、「誰かの思いつきで決まったのではないか？」や「何でこのような施策になったのか？」という不信感や不要な不満を生んでしまう。現場で実行して欲しい施策の真意がきちんと伝わらないと、従業員を動機づけることが難しくなるが、こういうことは日常よく起きている事象ではないだろうか？

情報共有のツール

情報共有の確実性を高めるため、星野リゾートの事例のように会議体などでお互いに顔を見て膝を突き合わせて情報共有するやり方がベストなのは言うまでもないが、現在は新型コロナの影響で、対面での情報共有が難しいケースも増えていることから、ＳＮＳも含めた様々なコミュニケーションツールを駆使し、工夫する必要もある。

そのためのツールとして活用事例が多いものに社内連絡報がある。ＥＳ・エンゲージメントサーベイ後に改善がうまく進み、ＥＳ向上に至っている会社のほとんどで、社内連絡報をうまく活用しており、成功事例における共通事項の1つとなっている。

ＥＳ・エンゲージメントのコンサルティングを実施した某小売業でも、ＥＳ診断後に結果を全従業員にフィードバックするため新規で社内連絡報を作成し、その後ＥＳの改善状況もこの社内連絡報でアナウンスしながらＥＳ向上へしっかりとつなげている。その後、この社内連絡報をバーションアップさせながら、全従業員数は1000名を超えているが、現在は全従業員の自宅へ送付する配布方法に変更しており、従業員のみならず従業員の家族をも巻き込んだ情報共有へと進化させている。

経営者は日々空中戦を闘い、現場の従業員は日々地上戦を闘っていることもあり、経営者と従業員ではやはり見ている景色が違う。しかし、この違いが拡大していけばいくほど大きなギャップや埋め難い溝が出来てしまい、ＥＳ・エンゲージメントは低下し組織として機能しなくなる。

ＥＳ・エンゲージメントサーベイを通じて経営者・管理者は自社の従業員がどんな景色を見ているのかを理解し、それを踏まえた上でどのようなアプローチが有効なのかを考えなければいけない。また従業員に理解してほしい会社の方針などを改めて発信し届けることで、従業員の目線を上げさせ、見るべき風景合わせを行う必要もある。読者企業の情報共有は、はたして十分だろうか？

（2021年10月号月刊人事マネジメントへの弊社代表志田貴史の執筆記事より）